在外資汽配企業(yè)杰克塞等競爭對手的眼中，東風(fēng)易進最可怕的是其現(xiàn)在20天的存貨周轉(zhuǎn)期，而在2002年，東風(fēng)易進的存貨周轉(zhuǎn)期還與大家一樣，都是30天。

　　10天時間的跨越，卻足以使東風(fēng)易進在同一起跑線上將對手甩開。

　　在日趨激烈的汽配行業(yè)爭戰(zhàn)中，東風(fēng)易進能一路領(lǐng)先，其存貨周轉(zhuǎn)率的"秘訣"是其制勝的關(guān)鍵。

　　而要究其"秘訣"，記者只有在與東風(fēng)易進總經(jīng)理楊春夫與總會計師周惠的細致交談中，才能得出其中答案。

　　逼上"梁山"

　　每一輛"風(fēng)神"汽車從花都駛出的時候，周惠都在開始計算下個月"風(fēng)神"的產(chǎn)量，因為計算"風(fēng)神"的產(chǎn)量，其實就是在計算"東風(fēng)易進"的產(chǎn)量，在風(fēng)神每一輛出產(chǎn)的車上，幾乎都帶著東風(fēng)易進配置的或多或少的汽車配件。風(fēng)神3號車空調(diào)現(xiàn)已完全交由東風(fēng)易進負責(zé)，供貨量達到100%。

　　而在風(fēng)神2號推出恒溫空調(diào)之時，東風(fēng)易進就已經(jīng)開始提供風(fēng)神近70%的空調(diào)設(shè)備。快速發(fā)展的市場環(huán)境，讓風(fēng)神在汽車行業(yè)的快速崛起被視為"奇跡"，也讓東風(fēng)易進進入自身也無法控制的快速跑道。

　　強大的利潤空間使東風(fēng)易進在2002年前3季度就已突破2億的營業(yè)額，而其產(chǎn)品的觸角也伸向了鄭州日產(chǎn)、美生等汽車。

　　然而，利潤空間大了，引來的競爭對手也多了。汽車行業(yè)的迅猛發(fā)展凸現(xiàn)出汽配行業(yè)巨大的商機，在"本地老虎外來狼"的一并爭奪中顯得異常激烈。特別是以杰克塞為代表的外資企業(yè)的長驅(qū)直入，使得各汽配廠商的壓力增大，利潤漸少。

　　商機與危機共存，"與其說東風(fēng)易進現(xiàn)在是商機四起，倒不如說是危機四伏。"楊春夫心里十分清醒。

　　如果再不能在發(fā)展軌道上將對手甩開，如果僅僅將大部分希望押注在風(fēng)神身上，"東風(fēng)易進能否保證以后，在汽配行業(yè)中一如既往的瀟灑生存，要打一個大問號。"在東風(fēng)易進的快速發(fā)展之路上，周惠明顯感覺到原有管理系統(tǒng)不協(xié)調(diào)帶來的壓力。

　　擔(dān)憂不是多余，東風(fēng)易進環(huán)顧四望，尋思突破之道成為當(dāng)務(wù)之急：在激烈的競爭中，東風(fēng)易進必須以信息化手段裝備自己，甩開對手的糾纏。

　　其實，在建廠之初，周惠他們就沒停止過開發(fā)適用軟件的研究。然而，企業(yè)的快速發(fā)展，使周惠意識到自己開發(fā)的軟件在短時間內(nèi)盡管還適用，但卻已經(jīng)無法與企業(yè)的發(fā)展速度相適應(yīng)。

　　最理想的選擇，是找到一種既能適合東風(fēng)易進又能適合其快速發(fā)展的管理軟件系統(tǒng)，幫助其在快速跑道中既不至于脫軌，又能保持加速度。

　　統(tǒng)一"六國"

　　天下事，皆思易行難。

　　2002年夏天，是周惠他們最頭疼的一個夏天，因為幾個月來，一直沒能找到一套適合東風(fēng)易進發(fā)展的ERP管理軟件。

　　找不到一套適當(dāng)東風(fēng)易進發(fā)展的管理軟件，源于東風(fēng)易進本身的復(fù)雜性。東風(fēng)易進本是由6家企業(yè)組成，除了東風(fēng)占22%股份外，其余5家是臺資，裕器34%、永彰29%、聯(lián)城、友永、健泰各為5%。

　　秦始皇在武力征服6國之初，各國言語異聲，文字異形，嚴(yán)重阻礙文化交流。直至當(dāng)李斯告訴秦始皇，一個"馬"字有18種寫法之時，秦始皇才在震驚之余首先想到如何統(tǒng)一六國的文字。

　　然而，要統(tǒng)一6種思維習(xí)慣、生活方式，又豈是揮師百萬可以達到？更何況，東風(fēng)易進的局面不是秦皇時代那種可以以一人之令果斷決策的環(huán)境，市場經(jīng)濟大局中，只能允許為共同的利益而生存，所以，怎樣才能有一個平衡各自利益的方案，儼然成為東風(fēng)易進"命門"之所在。

　　6家企業(yè)，就有6種不同的企業(yè)精神與企業(yè)習(xí)慣。在東風(fēng)易進，部分經(jīng)理級的精英都是從各家臺企中派過來，面對如此復(fù)雜的管理背景，如果沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，自然無法平衡其中的利益沖突。

　　尤為關(guān)鍵的是，5家臺企在臺灣都曾實施過ERP管理，而每一家所實施的都是不同背景的ERP管理軟件。因此，各種利益的沖突在當(dāng)時顯得分外激烈。"在當(dāng)時的討論中，經(jīng)常是6種方案、6種建議。"周惠回憶。

　　2002年7月，東風(fēng)易進會議室。

　　整整1個月，一個總經(jīng)理4個副總，加上臺灣派來的資訊主管林耀權(quán)、張清衛(wèi)，整天縮在會議室。

　　盡管意見繁雜，但大家有一點共識，選擇的軟件必須要有強大的二次開發(fā)功能。因此，最后，將選擇提供商圈點在鼎新和用友。

　　當(dāng)時考慮的因素有兩個方面，主要是"二次開發(fā)"，任何一個軟件都要有二次開發(fā)，需要強大的后續(xù)系統(tǒng)資源，"鼎新雖然是臺灣著名的ERP提供商，然而，他們的咨詢服務(wù)需要從臺灣派人來，這對于東風(fēng)易進以后的二次開發(fā)將形成一定空間和時間的距離，而且，鼎新有他們的計算方式，計時計件的方式存在一定復(fù)雜性"。

　　"而在這一問題上，用友則具有了本地開發(fā)速度快的優(yōu)勢，而且我們看過了用友工程師對U8M-ERP系統(tǒng)的演示，當(dāng)時決策層都很滿意，才一致通過決定的。"周惠告訴記者當(dāng)時決策層討論的結(jié)果。

　　2002年8月中旬，以唐劭輝為首的3名用友咨詢顧問在東風(fēng)易進住了下來。周惠松了一口氣。

　　跨越"10天"

　　如何幫助東風(fēng)易進達到上下游關(guān)聯(lián)體系的無縫結(jié)合，關(guān)鍵是提升存貨周轉(zhuǎn)率，這是唐劭輝等進入東風(fēng)易進的第一天起，就開始思考的問題。

　　在汽配行業(yè)，其"存貨貶值率"約為萬分之一，即10000元的配件存貨，每天損失為1元，而如果每月有10天的周轉(zhuǎn)延遲，則損失率為0.1%，以2002年東風(fēng)易進營業(yè)額突破2億計算，即其營業(yè)額就間接損失近20萬左右。更重要的是，存貨貶值帶來的是生產(chǎn)計劃的問題。

　　通常，風(fēng)神都會提前一個月甚至幾個月將需求的配件量告訴東風(fēng)易進，由于"風(fēng)神"為適應(yīng)客戶要求的多變性及競爭的激烈，要求生產(chǎn)計劃的相當(dāng)彈性及成本的嚴(yán)格控制，因而采用"零庫存"管理方法。這也要求東風(fēng)易進隨風(fēng)神的需求，不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃，保證及時地生產(chǎn)、交貨。

　　在生產(chǎn)方面，"插單"是東風(fēng)易進經(jīng)常會面臨的現(xiàn)象。一個典型的例子是，2003年5月，風(fēng)神投產(chǎn)日產(chǎn)"陽光"，需要東風(fēng)易進提供69項配件產(chǎn)品，新產(chǎn)品的出產(chǎn)很難對市場有一個準(zhǔn)確判斷，因此"風(fēng)神"的需求變化會比較大，有時候"風(fēng)神"即日要，卻只在前一天才通知東風(fēng)易進臨時加單，因此必須馬上重新調(diào)整當(dāng)月生產(chǎn)計劃。

　　重新調(diào)整生產(chǎn)計劃，周惠要做的第一件事是查庫存。在汽配零件上，對配件原料了如指掌并非一件順暢的事。例如一個空調(diào)，實際由41種零件組成，在上ERP之前，東風(fēng)易進都是按這41種零件分開派單進行手工操作，其復(fù)雜程度不言而喻。

　　而要如何將這些配件下的零件在庫存、業(yè)務(wù)訂單上表現(xiàn)，這是一個需要二次開發(fā)的過程。針對東風(fēng)易進的個性需求，唐劭輝等人經(jīng)過深入財務(wù)、倉管部門的詳細調(diào)研之后，開發(fā)出一套需求計劃變動管理：系統(tǒng)能處理預(yù)測與訂單間的需求合并功能，同時需求規(guī)劃可處理需求變化所產(chǎn)生的供應(yīng)變化。

　　同時，生產(chǎn)管理可以根據(jù)客戶需求與工廠產(chǎn)能建立滾動的主生產(chǎn)計劃，并做適當(dāng)?shù)木饐翁幚怼６鴮τ诳蛻舻呐R時插單，則可應(yīng)用ATP數(shù)據(jù)作為是否接單的指標(biāo)。運用之后，生產(chǎn)管理上省去了大量的計算與核查工作，提高了工作效率，不僅全面掌控工廠物料的供應(yīng)情況，且大大減少了停工待料的異常狀況。

　　整個流程下來之后，發(fā)生的一個變化是，工作效率明顯加快。2003年1月，正式上線ERP后，周惠發(fā)現(xiàn)，東風(fēng)易進的存貨周轉(zhuǎn)期奇跡般地從之前的30天變?yōu)?0天。

　　根據(jù)需求計劃，東風(fēng)易進在風(fēng)神公司租用專門的倉庫，以便縮短供貨周期。通過對出貨及中間倉管理的流程重新設(shè)計后，使得涉及業(yè)務(wù)、倉庫、中間倉、財務(wù)及客戶5個環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈流更順暢、各職能間工作責(zé)任更明確、庫存及財務(wù)賬務(wù)更清楚。周惠認為，"此舉明顯提升了東風(fēng)易進的資金周轉(zhuǎn)率，很好地降低了經(jīng)營風(fēng)險，并能及時給風(fēng)神提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。"

　　"通過用友ERP系統(tǒng)的實施，東風(fēng)易進已經(jīng)全面建立了一套統(tǒng)一、規(guī)范的信息管理系統(tǒng)，覆蓋了公司從接單到規(guī)劃、采購、生產(chǎn)、庫存、出貨及財務(wù)管理的完整業(yè)務(wù)流程。各業(yè)務(wù)流程的有機集成，部門間數(shù)據(jù)達到共享與統(tǒng)一。不僅提高各部門作業(yè)效率及資訊的準(zhǔn)確與及時性，而且通過統(tǒng)一的信息平臺，強化了部門間工作流的協(xié)調(diào)與管理，極大地改善以前手工作業(yè)的溝通慢、信息傳遞不及時等弊病。"楊春夫指出。

　　完成信息化改造的東風(fēng)易進，在與國內(nèi)外對手的較量中，不再顯得坐臥不安，因為他們知道，已經(jīng)找到了在爭戰(zhàn)中甩開對手的新底牌。

　　背景資料

　　東風(fēng)易進

　　公司是由東風(fēng)集團與臺灣裕器永彰等5家汽配制造專業(yè)廠商組建的合資企業(yè)，注冊資金1億。主要生產(chǎn)各類汽車零部件及相關(guān)的配套產(chǎn)品，專為風(fēng)神(少量供應(yīng)鄭州日產(chǎn)、美生)汽車集團提供零配件的設(shè)計、開發(fā)、制造、銷售、安裝及售后服務(wù)，產(chǎn)品系列主要包括空調(diào)、儀表、水箱等。