2003年對(duì)東風(fēng)車(chē)橋來(lái)說(shuō)是充滿(mǎn)艱辛的一年，“非典”、“車(chē)貸險(xiǎn)”停辦、中型載貨車(chē)銷(xiāo)售持續(xù)下滑、重型載貨車(chē)急劇降溫等給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不利影響；公司成立之初的內(nèi)部重組、業(yè)務(wù)流程再造，加重了經(jīng)營(yíng)工作的負(fù)荷。但同時(shí)，2003年對(duì)東風(fēng)車(chē)橋來(lái)說(shuō)又是成功的一年，東風(fēng)車(chē)橋在成立后的短短一年中，不僅完成了內(nèi)部重組、保持了隊(duì)伍穩(wěn)定，還解放了生產(chǎn)力——去年1—11月實(shí)現(xiàn)工業(yè)增加值8.4億元。為解讀東風(fēng)車(chē)橋在重重壓力之下走向成功的經(jīng)驗(yàn)，本報(bào)自今日起推出《東風(fēng)車(chē)橋有限公司成立一周年走筆》系列報(bào)道。
    2003年，東風(fēng)車(chē)橋通過(guò)實(shí)施內(nèi)部重組、推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造、優(yōu)化人力資源、實(shí)施流動(dòng)的精益采購(gòu)、構(gòu)建全新的營(yíng)銷(xiāo)體系，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)效益最大化。截至去年11月底，該公司完成工業(yè)總產(chǎn)值28.6 億元、工業(yè)增加值 8.4 億元，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入28.5億元（其中社會(huì)銷(xiāo)售收入 11.5 億元），利潤(rùn)達(dá)到3.14億元。
    ——發(fā)揮整合效應(yīng)，提高整體產(chǎn)能。東風(fēng)車(chē)橋整合的目的之一就是要通過(guò)整合發(fā)揮 “變壓器”的作用，最大限度地發(fā)揮兩地三廠的產(chǎn)能。為此，該公司構(gòu)建了適用于兩地三廠的管理模式：在十堰工廠推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，以最短的時(shí)間、最快的速度，將可靠的產(chǎn)品源源不斷地推向市場(chǎng)；在襄樊工廠全面貫徹精益思想，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)，使現(xiàn)場(chǎng)管理得到很大提升；在車(chē)橋部件廠實(shí)行三日滾動(dòng)計(jì)劃，完成調(diào)整臂的設(shè)備搬遷，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)調(diào)試生產(chǎn)。這種管理模式促進(jìn)了該公司整體生產(chǎn)效率的提升，去年該公司共完成各類(lèi)車(chē)橋總成365955根。
    ——以研發(fā)為龍頭，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。車(chē)橋公司堅(jiān)持“適應(yīng)性開(kāi)發(fā)”與“基礎(chǔ)性開(kāi)發(fā)”并舉。在基礎(chǔ)性開(kāi)發(fā)上，完成了Ф460和Ф480后橋產(chǎn)品設(shè)計(jì)試制定型及低底板橋試制、電渦流緩速器車(chē)橋等8個(gè)項(xiàng)目。在適應(yīng)性開(kāi)發(fā)上，開(kāi)發(fā)出620種市場(chǎng)橋，自動(dòng)調(diào)整臂、ABS、無(wú)石棉摩擦材料、空氣懸掛等得到廣泛應(yīng)用，全年實(shí)現(xiàn)新品銷(xiāo)售4368萬(wàn)元。
    ——實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)新策略，積蓄競(jìng)爭(zhēng)后勁。去年，車(chē)橋公司建立了營(yíng)銷(xiāo)人員集產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、總成配套、配件銷(xiāo)售、售后服務(wù)四種職能于一身的銷(xiāo)售新模式，提出了“實(shí)施3個(gè)24小時(shí)服務(wù)”的服務(wù)新舉措，并以“特許經(jīng)營(yíng)”為手段，對(duì)經(jīng)營(yíng)商進(jìn)行開(kāi)發(fā)和優(yōu)化，進(jìn)一步拓展了營(yíng)銷(xiāo)工作的廣度和深度，使該公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)更加貼近市場(chǎng)、貼近用戶(hù)。
    ——盤(pán)活人力資源，激發(fā)員工潛能。車(chē)橋公司通過(guò)開(kāi)展機(jī)關(guān)EVA分配改革，啟動(dòng)崗位設(shè)計(jì)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，提高機(jī)關(guān)人員的工作積極性；將十堰工廠56名員工隨產(chǎn)品、設(shè)備劃轉(zhuǎn)至部件廠，將部件廠10名員工隨設(shè)備劃轉(zhuǎn)至十堰工廠，奏響了三廠之間員工交流的序曲；大力推進(jìn)襄樊工廠EVA改革，通過(guò)對(duì)派駐襄樊工廠采購(gòu)室與該廠科室的競(jìng)聘，末位淘汰了30多名原崗位工作人員，優(yōu)化了管理與輔助人員的結(jié)構(gòu)與素質(zhì)。
    ——推行精益思想，增強(qiáng)管理能力。走精益發(fā)展之路，創(chuàng)精益生產(chǎn)企業(yè)是車(chē)橋公司的發(fā)展目標(biāo)。在財(cái)務(wù)管理上，該公司通過(guò)在公司層面設(shè)置五個(gè)核算實(shí)體及界定各實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，編制產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格、采購(gòu)價(jià)格、內(nèi)部材料轉(zhuǎn)移價(jià)格，集中管理兩地三廠的財(cái)務(wù)工作，建立起了一個(gè)利潤(rùn)中心和三個(gè)成本控制中心的財(cái)務(wù)管理模式，節(jié)約財(cái)務(wù)成本415.37萬(wàn)元。該公司大力實(shí)施流動(dòng)的精益采購(gòu)，在協(xié)配件采購(gòu)中堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)、優(yōu)價(jià)優(yōu)量、優(yōu)質(zhì)優(yōu)量的原則，并堅(jiān)持做到與供應(yīng)商生產(chǎn)同步、開(kāi)發(fā)同步、供應(yīng)同步、信息同步，支持供應(yīng)商向行業(yè)小型巨人發(fā)展，節(jié)約采購(gòu)成本7100萬(wàn)元。