從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度來說，深圳無疑是中國(guó)最有傳奇色彩的城市。仿佛一夜之間，眾多生機(jī)蓬勃的企業(yè)就在這里扎根，并將這個(gè)昔日的漁港變成了繁華都市。但深圳并不是所有企業(yè)的天堂。有資料顯示，深圳市每年新注冊(cè)的公司有上萬家，但一年過后，就有幾千家企業(yè)銷聲匿跡。在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展一日千里的城市，優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)法則也分外殘酷。人們艷羨的在深圳“撞”上大運(yùn)的人或企業(yè)，其實(shí)是經(jīng)過了大浪淘沙般洗禮后存留的“金子”。深圳市東風(fēng)置業(yè)有限公司正是這樣的一塊“金子”——深圳十年，東風(fēng)置業(yè)以“深圳式”的速度飛速發(fā)展。東風(fēng)置業(yè)有限公司是怎樣創(chuàng)造“大浪淘沙始見金”的奇跡的？從今天起，本報(bào)推出東風(fēng)置業(yè)十周年系列報(bào)道，敬請(qǐng)關(guān)注。

    從成長(zhǎng)過程來看，深圳市東風(fēng)置業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“東風(fēng)置業(yè)”）的發(fā)展速度正好是“深圳式”的。1993年年初，東風(fēng)公司開始在深圳建設(shè)“東風(fēng)大廈”，1994年2月4日深圳東風(fēng)大廈實(shí)業(yè)發(fā)展公司（東風(fēng)置業(yè)的前身）正式注冊(cè)成立。短短十年，東風(fēng)置業(yè)依托一幢大樓，發(fā)展成為擁有國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、汽車零部件制造、汽車銷售、物流、計(jì)算機(jī)軟件、物業(yè)租賃等六大業(yè)務(wù)，年盈利過億元（相當(dāng)于東風(fēng)投資額的兩倍）的綜合商社式企業(yè)集團(tuán)。
    東風(fēng)公司副總經(jīng)理、東風(fēng)置業(yè)前任董事長(zhǎng)周文杰說，在東風(fēng)置業(yè)十年發(fā)展過程中，被強(qiáng)調(diào)得最多的有三點(diǎn)：一是所有員工要懷有夢(mèng)想，要有跨越式發(fā)展的夢(mèng)想，不要簡(jiǎn)單地按既有條件去做工作，下結(jié)論；二是要有工作激情，再大的困難同時(shí)都孕育著新的機(jī)會(huì)，要非常敏感地捕捉機(jī)會(huì)，因?yàn)闄C(jī)會(huì)只有被發(fā)現(xiàn)了才是機(jī)會(huì)；三是扎扎實(shí)實(shí)地工作，要在大量枯燥的、看起來似乎無意義的工作中累積經(jīng)驗(yàn)，累積財(cái)富。
    而今回眸，我們發(fā)現(xiàn)，一批又一批東風(fēng)置業(yè)人，正是懷著為東風(fēng)在南方開創(chuàng)新事業(yè)的美好夢(mèng)想，不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、把握機(jī)遇，長(zhǎng)期艱苦地工作，才使東風(fēng)置業(yè)在迎來十歲生日的時(shí)候悄然發(fā)現(xiàn)了自己成長(zhǎng)的快樂。這十年的孜孜追求，顯然已使東風(fēng)置業(yè)擁有了強(qiáng)健的軀體，而這，也正是企業(yè)走向更大成功的完美起點(diǎn)。
    建設(shè)東風(fēng)大廈——崢嶸歲月
    應(yīng)該說，東風(fēng)置業(yè)今天的所有事業(yè)，都是在東風(fēng)大廈的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。這幢24層高的建筑如今靜靜佇立在深圳市最繁華地段之一的深南中路，令所有到深圳的東風(fēng)人心里都平添幾分自豪。
    但回憶起建設(shè)大廈的日子，所有參與者都能談出一肚子的艱辛與苦澀。早在1990年前，東風(fēng)公司就醞釀在南方開辟新戰(zhàn)場(chǎng)，定下建設(shè)東風(fēng)大廈的方案，并專門成立了項(xiàng)目籌備處。1993年，東風(fēng)大廈開工。然而，大廈的建設(shè)很快進(jìn)入極度困難的境地：基礎(chǔ)挖好了，主體工程進(jìn)行了一半，投資的來源斷了。當(dāng)時(shí)正是東風(fēng)公司整體發(fā)展異常困難的時(shí)刻，再讓東風(fēng)挪出資金已經(jīng)不可能了。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，周文杰面臨著痛苦抉擇：是讓工程下馬，還是繼續(xù)干下去？下馬意味著要面臨一系列的法律糾紛——施工隊(duì)伍和參與建設(shè)的二十多家單位都不會(huì)同意；但是硬拖下去，資金從哪里來，怎么建設(shè)？經(jīng)過仔細(xì)權(quán)衡，周文杰下定決心繼續(xù)建下去。
    找資金是保證大廈順利建設(shè)的最大難題。為了籌集資金，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理姚國(guó)成每天四處奔波，不僅沒有時(shí)間坐辦公室，還不知吃了多少閉門羹。后來，公司又改變大廈的功能，提前出售大廈的物業(yè)，終于籌集了部分資金。就是這樣，遇上資金困窘的時(shí)候，施工單位要么停工，要么拿著鐵器威脅，然而，樓還是一天天長(zhǎng)高了。
    生活和工作環(huán)境的困難也是懷著來深圳創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的東風(fēng)人沒有想到的。姚國(guó)成說，在東風(fēng)不少單位工作過，但哪里苦也苦不過在深圳工作。來深圳的東風(fēng)員工都不能解決戶口，也不能解決家屬問題，拿著與十堰一樣的工資，在揮金如土的深圳生活，房子只能揀便宜的租，還得經(jīng)常“打游擊”，發(fā)現(xiàn)更便宜的就換。就連辦公地點(diǎn)也搬了幾次。
    盡管困難重重，但創(chuàng)業(yè)之夢(mèng)、創(chuàng)業(yè)之心不死，就能一步步前進(jìn)。到1996年底，東風(fēng)大廈的主體工程終于完工，東風(fēng)在深圳終于有了自己的標(biāo)志性建筑，東風(fēng)置業(yè)的發(fā)展有了基石。
    轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路——發(fā)展跨越
    東風(fēng)大廈建成了，但發(fā)展的道路依然崎嶇。1997年，東風(fēng)大廈實(shí)業(yè)發(fā)展公司新上任的總經(jīng)理任勇發(fā)現(xiàn)，擺在面前的麻煩還有一大堆：部分銀行貸款已經(jīng)到了償還期，施工單位也在追討欠款。因?yàn)閷?shí)在沒有資金，施工單位甚至把大廈的門封了，已經(jīng)租出的樓層進(jìn)不了人，沒有出租的更是租不出去。
    為了迅速把鎖住的門打開，任勇與銀行達(dá)成了大廈1樓和23樓可營(yíng)業(yè)面積長(zhǎng)期轉(zhuǎn)讓的協(xié)定，回籠4000萬元現(xiàn)金，大大緩解了資金壓力，又在支付施工單位部分欠款的同時(shí)，制定了詳細(xì)的還款方案，取得了施工單位的諒解，大廈開始進(jìn)入正常運(yùn)作。
    緊接著，任勇強(qiáng)化大廈的物業(yè)管理，為承租戶提供良好的使用環(huán)境，依靠東風(fēng)集團(tuán)的良好信譽(yù)與優(yōu)秀的管理吸引了大批有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)駐，東風(fēng)大廈的出租率迅速提升到90%左右。
    即使這樣，也解決不了東風(fēng)大廈的生存危機(jī)。當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)查萍給任勇做了第一個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算，得出的結(jié)論是，即使把大廈所有的樓層全部出租，所有的收入只能用來償還銀行當(dāng)年的應(yīng)付本息。算上其它支出，一年仍要虧損幾百萬元。如何讓大廈生存下去，如何給員工一個(gè)良好的前途？這是企業(yè)發(fā)展最根本的問題。
    任勇做了最關(guān)鍵的第三件事，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路。進(jìn)入1997年，東風(fēng)大廈的基建時(shí)期已經(jīng)結(jié)束，人的觀念也必須改變：大廈建成，就要自食其力，自謀發(fā)展，每一個(gè)員工，都必須成為企業(yè)利潤(rùn)的創(chuàng)造者，只有通過共創(chuàng)價(jià)值，員工才能共享甜果。為使員工改變觀念，企業(yè)原有的機(jī)構(gòu)被調(diào)整，有能力、有闖勁的人迅速得到重用，所有的動(dòng)作要求員工明白一個(gè)道理：公司重視的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、有創(chuàng)新精神、有責(zé)任意識(shí)的人。觀念轉(zhuǎn)變后，東風(fēng)置業(yè)的員工勒緊褲帶過日子，1997年所有住在大廈里的員工都搬了出去，以降低營(yíng)運(yùn)成本。
    然而，光靠大廈還不能生存，拓寬經(jīng)營(yíng)思路成為必然要求。任勇首先把目光轉(zhuǎn)向進(jìn)出口貿(mào)易，并開辟了一種新的貿(mào)易模式。比如，東風(fēng)置業(yè)從國(guó)內(nèi)外買進(jìn)化工原料后，并不是簡(jiǎn)單地拿來銷售，而將原料提供給深加工廠，進(jìn)行多層委托加工，最后將成品銷售出去，從而將產(chǎn)品生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的商業(yè)利潤(rùn)都收入囊中。由于企業(yè)自身沒有資金，東風(fēng)置業(yè)利用銀行所開的3個(gè)月的遠(yuǎn)期信用證，從進(jìn)口原材料到形成產(chǎn)品銷售都搶在3個(gè)月內(nèi)完成，這樣，東風(fēng)置業(yè)的財(cái)務(wù)成本為零。
    任勇說：“做別人都在做的事情，我們就要整合資源，形成具有優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式，企業(yè)的發(fā)展必須有創(chuàng)新?！边@種“無本生意”給東風(fēng)置業(yè)帶來了豐厚的利潤(rùn)，1997年，公司實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，1998年，贏利數(shù)百萬元，隨后逐年翻番。隨著企業(yè)狀況的改善，東風(fēng)置業(yè)又進(jìn)入汽車銷售領(lǐng)域，進(jìn)一步拓寬了生存之道。
    六大業(yè)務(wù)并舉——生機(jī)無限
    2000年，隨著風(fēng)神汽車公司的成立并快速發(fā)展，東風(fēng)置業(yè)又敏銳地嗅到了其中的商機(jī)。通過收購(gòu)或投資建設(shè)，東風(fēng)置業(yè)迅速進(jìn)入了汽車物流、計(jì)算機(jī)軟件、汽車零部件制造領(lǐng)域，與國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、汽車銷售、物業(yè)租賃一道，東風(fēng)置業(yè)形成了六大業(yè)務(wù)并舉的局面，更值得稱道的是，其控股的19家企業(yè)和參股的3家企業(yè)，投資回報(bào)率均在25%以上。
    東風(fēng)置業(yè)總經(jīng)理潘治清說，涉足多個(gè)行業(yè)，管理20多個(gè)公司，東風(fēng)置業(yè)靠的是自己摸索出來的“績(jī)效管理”。正是這套行之有效的管理模式，使所屬公司都保持了非常高的投資回報(bào)率。現(xiàn)在，東風(fēng)置業(yè)對(duì)下屬企業(yè)設(shè)定了一個(gè)底線：投資回報(bào)率低于25%的企業(yè)，就要被清除出東風(fēng)置業(yè)這個(gè)集團(tuán)。
    “績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：一是經(jīng)濟(jì)效益，東風(fēng)置業(yè)每年把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到各個(gè)公司，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行考核；二是對(duì)投資的管理，在項(xiàng)目審核、報(bào)批程序上進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，控制風(fēng)險(xiǎn)，保證收益。而在日常企業(yè)管理上，東風(fēng)置業(yè)充分下放權(quán)力，給企業(yè)負(fù)責(zé)人和員工發(fā)揮能力、體現(xiàn)價(jià)值的大舞臺(tái)。此外，大批的專業(yè)人才也保證了東風(fēng)置業(yè)各子公司的發(fā)展。集團(tuán)多元化、子公司專業(yè)化的發(fā)展局面不但使東風(fēng)置業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)被分擔(dān)，也使企業(yè)擁有了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。
    東風(fēng)置業(yè)黨委書記、副總經(jīng)理梅建平說：“我們要為東風(fēng)公司置一份優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)，也要為員工置一份家業(yè)。這就是東風(fēng)置業(yè)十年來的執(zhí)著追求?！?BR>    為東風(fēng)置一份產(chǎn)業(yè)，為員工置一份家業(yè)。這是東風(fēng)置業(yè)的夢(mèng)想，懷著這個(gè)夢(mèng)想，東風(fēng)置業(yè)在拼搏中走過十年，又在十年里走向成功。懷著這個(gè)夢(mèng)想，東風(fēng)置業(yè)又將站在更高的起點(diǎn)開始新的十年征程，走向新的輝煌。