在“２００４中國(guó)改革人物”中，有一位人物非常引人關(guān)注，他就是東風(fēng)汽車(chē)有限公司總裁中村克己。
    ２００３年６月２６日，當(dāng)５０歲的中村克己奔赴十堰就任時(shí)，他并不曾想到自己會(huì)在這么短的時(shí)間里獲得如此廣泛的認(rèn)可。那時(shí)的他只覺(jué)得肩頭格外沉重。東京成田機(jī)場(chǎng)的那一幕不時(shí)浮現(xiàn)腦海：卡洛斯·戈恩送了他一句話(huà)：“從今日起，你的名字就從日產(chǎn)的員工名單上刪掉了，你是‘東風(fēng)有限’的人，一切靠天意吧?！?
    日前，中村克己在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)，對(duì)他來(lái)說(shuō)最大的挑戰(zhàn)是“東風(fēng)有限”管理跨度大、經(jīng)營(yíng)難度大的二度空間。但幸運(yùn)的是，開(kāi)局良好。

“東風(fēng)有限”擁有一批優(yōu)秀東風(fēng)人

    在日產(chǎn)與東風(fēng)合資前，在日本，許多業(yè)內(nèi)人士和市場(chǎng)分析師都不太看好“東風(fēng)有限”。
    中村克己說(shuō)，按照常識(shí)，十堰、襄樊絕非適合制造汽車(chē)的地方，在鄂西北的山區(qū)里，遠(yuǎn)離資源和中心市場(chǎng)。比如天籟轎車(chē)，它的生產(chǎn)放在襄樊，雖說(shuō)老東風(fēng)制造輕卡的工廠原來(lái)就設(shè)在這里，但根本沒(méi)有能夠提供像天籟這樣的高級(jí)轎車(chē)配件的廠商。但是，十堰有良好的人力資源基礎(chǔ)。
    “東風(fēng)有限”不僅擁有老東風(fēng)最強(qiáng)的７０％資產(chǎn)，而且一批最優(yōu)秀的東風(fēng)人也都留在了“東風(fēng)有限”里。高水平的人才蘊(yùn)藏著產(chǎn)生額外效益的可能性。在天籟的生產(chǎn)線(xiàn)上，２／３的員工都是從老東風(fēng)留下的十堰和襄樊的工廠調(diào)過(guò)來(lái)的。這些員工非常了解怎么制造汽車(chē)。這是一種潛力巨大的資源。
人力資源必須有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力
    通過(guò)合資獲得的優(yōu)秀人才不僅彌補(bǔ)了地理上的劣勢(shì)，而且活躍在第一線(xiàn)。但人才素質(zhì)再高，如果沒(méi)有能使其充分發(fā)揮作用的經(jīng)營(yíng)體制，那也不過(guò)是抱著金飯碗要飯?！皷|風(fēng)有限”在人力資源上進(jìn)行了怎樣的改革？
    中村克己說(shuō)，企業(yè)要有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源就必須有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。一年多來(lái)，我們一直在對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行探討，操作方面做了一些基礎(chǔ)性的工作：一是把新的薪酬體系建立起來(lái)，二是建立ＫＰＩ的目標(biāo)體系。
    我們?cè)谛匠甑膬?yōu)化中，突出考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題：第一個(gè)是用什么制度。這個(gè)制度一定要有激勵(lì)性，是一種內(nèi)在動(dòng)力的表現(xiàn)。雖然現(xiàn)在薪酬水平低點(diǎn)兒，但是制度有了之后，員工看得到，公司發(fā)展了，業(yè)績(jī)上去了，個(gè)人的薪酬也會(huì)增長(zhǎng)，逐步接近或達(dá)到國(guó)際水平。
    第二個(gè)是薪酬水平。我們的薪酬水平要有競(jìng)爭(zhēng)力，我們把制度和水平結(jié)合起來(lái)考慮，在現(xiàn)期我們更強(qiáng)調(diào)制度的作用。２００４年我們是在預(yù)算的總額內(nèi)，重在對(duì)制度進(jìn)行變革，使制度有一個(gè)激勵(lì)性。我們確定制度運(yùn)行兩三年后，達(dá)到國(guó)內(nèi)較高水平，那么三五年后，我們就基本達(dá)到國(guó)際水平。

看一個(gè)公司不能只看開(kāi)頭的表現(xiàn)

    ２００４年，“東風(fēng)有限”從日產(chǎn)引進(jìn)的乘用車(chē)項(xiàng)目，除天籟外經(jīng)營(yíng)情況都不是太好。那么合資到底給東風(fēng)帶來(lái)了什么？
    中村克己說(shuō)，在中國(guó)打造一個(gè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性汽車(chē)制造商是我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)。這不是能一蹴而就的。在我們的計(jì)劃中，強(qiáng)調(diào)的是臺(tái)數(shù)，強(qiáng)調(diào)的是利潤(rùn)，我們不用份額來(lái)考察。目前中國(guó)表現(xiàn)最好的細(xì)分市場(chǎng)是入門(mén)級(jí)轎車(chē)，而“東風(fēng)有限”２００４年還沒(méi)有進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。２００５年我們會(huì)導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)，比“陽(yáng)光”低一點(diǎn)兒，以后可能還有越野車(chē)推出?？匆粋€(gè)公司不能只看開(kāi)頭的表現(xiàn)，應(yīng)該在幾年以后，待產(chǎn)品系列擴(kuò)充完成，才能正確地評(píng)價(jià)好與壞。
    去年，我們邁出的第一步，事業(yè)計(jì)劃開(kāi)局是好的，我們把主要精力放在了提高基礎(chǔ)管理水平、加強(qiáng)公司的基本體能上。這是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的第一要件。

沒(méi)有強(qiáng)壯的體魄，一切免談

    自上任以來(lái)，足足６００余天，中村克己帶領(lǐng)“東風(fēng)有限”就做了一件事——強(qiáng)身健體，增強(qiáng)體能。無(wú)論車(chē)市云卷云舒，中村克己對(duì)基礎(chǔ)管理表現(xiàn)出令人側(cè)目的專(zhuān)注和執(zhí)著，以至于在外界看來(lái)似乎已屬執(zhí)拗。 在眾多汽車(chē)合資企業(yè)把精力放在搶占市場(chǎng)份額上，而“東風(fēng)有限”卻專(zhuān)注于“研修內(nèi)功”，是否適宜？
    中村克己說(shuō)，這就是短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的問(wèn)題。全球化態(tài)勢(shì)無(wú)人能擋，中國(guó)的汽車(chē)企業(yè)不可避免地要被卷入全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷面臨要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本等挑戰(zhàn)?；A(chǔ)管理如同企業(yè)的基本體能，沒(méi)有“肌肉型”強(qiáng)壯的體魄，一切免談。
    基礎(chǔ)管理中的一個(gè)十分重要的內(nèi)容就是實(shí)行數(shù)據(jù)管理和透明化管理，只有這樣才能把風(fēng)險(xiǎn)的幾率盡可能地降低。２００４年，“東風(fēng)有限”通過(guò)導(dǎo)入先進(jìn)的目標(biāo)管理模式，全面持續(xù)展開(kāi)ＱＣＤ改善活動(dòng)，建立ＫＰＩ業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，改變了公司和員工原有的并不適應(yīng)合資企業(yè)發(fā)展的組織、運(yùn)作、習(xí)慣和思維方式，激發(fā)干部和員工的開(kāi)放意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)，為以后大踏步的前進(jìn)積累能量。比如商用車(chē)，導(dǎo)入ＱＣＤ的近一年時(shí)間里，質(zhì)量問(wèn)題和缺陷數(shù)量就已比２００３年減少５０％，人均生產(chǎn)率提高１．１８％，物流成本降低２０．２％，庫(kù)存平均減少２７％，支出成本降低１０．２％。

兩個(gè)輪子協(xié)調(diào)發(fā)展

    對(duì)于日產(chǎn)增值計(jì)劃中要求“東風(fēng)有限”２００７年實(shí)現(xiàn)５０萬(wàn)輛了銷(xiāo)售目標(biāo)，中村克己信心如何呢？
    中村克己說(shuō)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)沒(méi)有改變。到２０１０年，中國(guó)將成為僅次于美國(guó)的世界第二大汽車(chē)市場(chǎng)；到２０２０年，中國(guó)將取代美國(guó)成為世界第一，但是需要具備幾個(gè)條件：政策、稅收、完備的基礎(chǔ)設(shè)施。我們現(xiàn)在想一步一個(gè)腳印地向前走。
    合資一年多以來(lái)，對(duì)商用車(chē)的投資并不大，新項(xiàng)目多集中在乘用車(chē)上的問(wèn)題，中村克己說(shuō)，商用車(chē)對(duì)于日產(chǎn)公司本身來(lái)說(shuō)是沒(méi)有這個(gè)事業(yè)的，但決不像有些人想像的那樣可有可無(wú)。商用車(chē)和乘用車(chē)是我們公司的兩個(gè)輪子，必須從整體上來(lái)發(fā)展，不能說(shuō)一個(gè)發(fā)展，一個(gè)停頓。否則，將影響公司整體的發(fā)展。
    商用車(chē)全球第三是我們的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，不是說(shuō)用四年時(shí)間整體的指標(biāo)都達(dá)到全球第三，我們的理解是在產(chǎn)量和利潤(rùn)率方面達(dá)到“世界第三”。從產(chǎn)量來(lái)講，因?yàn)槲覀冇袕V大的中國(guó)市場(chǎng)，所以達(dá)到世界前三位是完全沒(méi)有問(wèn)題的。２００３年商用車(chē)市場(chǎng)份額已居全國(guó)第二。現(xiàn)在更加重要的一點(diǎn)就是把我們的體制建設(shè)成一種強(qiáng)健的肌肉型組織，特別是在商用車(chē)這方面。
    ２００４年，我們選擇了通過(guò)中方員工觀念更新和自我努力來(lái)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的戰(zhàn)略。今年，我們的投資重心將從乘用車(chē)轉(zhuǎn)到商用車(chē)方面來(lái)。