2003年7月1日，由東風與日產(chǎn)聯(lián)手打造的中國最大汽車聯(lián)合旗艦--東風汽車有限公司（“東風有限”）正式運營。如今，汽車中國的2003年剛剛擦肩而過，出航半年多的“東風有限”依然成為世人關注的新聞熱點。2月2日，日本NHK電視臺三人攝制組飄洋過海，對“東風有限”進行全息式采訪。這天上午10時許，中村克己總裁通過NHK電視臺向公眾講述了一個真實的“東風有限”。
    談愿景：兩輪驅動闖全球
    記者：“東風有限”未來究竟要發(fā)展成為一個什么樣的公司？
  　中村克己：看今后的十年、二十年，中國是一個巨大的市場，這是毫無疑問的。問題是我們在這個競爭越來越國際化的市場中如何生存和發(fā)展。公司為此制定了到2007年的中期事業(yè)計劃。首先是要提高商用車現(xiàn)在的市場規(guī)模，提高商用車經(jīng)營能力和經(jīng)營效率，具備擴大競爭力的條件，然后再考慮如何進入世界市場。我們的目標是商用車要進入世界前三位。當然，與戴-克、沃爾沃這些世界頂級汽車廠商相比，我們在技術上還有差距。但我們將通過適當?shù)膬r格和一定的競爭力，在世界占有一席之地。對于乘用車公司來講，NISSAN品牌在中國的知名度還不是很高，在今后4年主要是把知名度提高。乘用車在中國要站穩(wěn)腳跟，成為中國最有價值的品牌之一。
    記者：商用車要進入世界前三位，現(xiàn)在要做的最緊迫課題是什么？
    中村克己：從短期來看，因為我們是制造廠家，首先要提高制造這方面的能力。對我們最重要的是如何向用戶提供最好用的產(chǎn)品。工廠和供應商都要提高自己的水平。當然，這些提高是要花錢的。工作上的管理方法也要得到很大的提高才行。我想你們也看到工廠里的設備有新有舊，都混雜在一起，對它們要進行整合，提高使用的效率。同時，對員工也要規(guī)范他們的操作行為。
    記者：商用車這個部門要成為世界級的生產(chǎn)廠家，你們要克服的問題是什么？     
    中村克己： 剛才說過，我們這個公司作為一個制造商——首先要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，然后才能保證出口獲利。我們必須要生產(chǎn)出滿足出口市場需要的產(chǎn)品，這是最重要的。
    記者：從今后來看，“東風有限”課題中最關鍵的是什么？
    中村克己：首先，乘用車、商用車是否有具有競爭力的商品，這是最關鍵的。因為乘用車是導入日產(chǎn)的產(chǎn)品，能否從日產(chǎn)拿到適合中國的產(chǎn)品是非常關鍵的問題。商用車主要看價格，并且適合中國用戶，我們要有這樣既有競爭力又適合中國用戶特點的產(chǎn)品。第二點就是如何提高開發(fā)的能力。第三個就是市場營銷活動。中國正由計劃經(jīng)濟轉向市場經(jīng)濟，乘用車這方面已經(jīng)比較接近于歐美制造水平和銷售水平。但商用車還有計劃經(jīng)濟的影子?，F(xiàn)在我們要改為“用戶第一、用戶至上”，同時對目前這種銷售方式也要進行改變。
    記者：東風作為在中國首屈一指的老國企和日產(chǎn)合資。中方希望得到日產(chǎn)的哪些技能和經(jīng)驗？
    中村克己：日產(chǎn)通過他們自己的改革已經(jīng)并繼續(xù)在很好地發(fā)展?，F(xiàn)在，中方希望把日方的先進技術導入進來。但是我想這不是靠單純的導入日產(chǎn)的做法就可以解決的，還要選擇適合中國的方法。比如說，當時日產(chǎn)的制造水平與目前東風的制造水平是不一樣的。我們在事業(yè)計劃中已經(jīng)寫入要靈活運用日產(chǎn)的一些經(jīng)驗技能，提高公司的經(jīng)營管理水平。我們還正在利用雷諾和日產(chǎn)柴的新技術、新方法，這不僅是在中國，在世界上也要用這種優(yōu)勢互補的做法。
    記者：東風將來的前景是怎樣的？乘用車如何發(fā)展在中國的事業(yè)？
    中村克己：NISSAN品牌乘用車在中國市場是很有競爭力的。在這個基礎上，我們乘用車的隊伍在各方面和日產(chǎn)達到一種信息共享，目前合作得非常好，我們對投入NISSAN產(chǎn)品信心很足。今后，日產(chǎn)能否提供給我們中國需要的產(chǎn)品是很重要的，這對日產(chǎn)全球發(fā)展事業(yè)也是非常重要的。商用車對日產(chǎn)公司本身來說是沒有這個事業(yè)的，但決不是像有的人想象的可有可無。對我們來講，這是兩個輪子，我們必須從整體上來發(fā)展，不能說一個發(fā)展，一個停頓。否則，將影響公司整體的發(fā)展。對于我們這個公司，日產(chǎn)已經(jīng)擺到了與美、日、歐三大市場同等重要的地位看待。原來的日產(chǎn)有四大支柱：北美、日本、歐洲和其它，中國含在其它里面。今后，中國事業(yè)的發(fā)展會成為日產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的一個關鍵組成部分。
    記者：中國市場對日產(chǎn)有什么意義？
    中村克己：日產(chǎn)提出完成了復興計劃后，正在順利推進180計劃。到2007年，我們的事業(yè)計劃能否實現(xiàn)對日產(chǎn)的后180計劃是很關鍵的。當然對中方來講，包括苗總和中國政府來講，也是他們的一個目標，他們希望我們公司能獲得成功，我們雙方的母公司有著同樣的目標。所以我們說只有商用車、乘用車一起發(fā)展才行。
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    記者：你第一眼看到東風的工廠時有什么樣的感覺？
    中村克己：我首先看到的是乘用車的工廠--在廣東，那邊是用日產(chǎn)的平臺進行生產(chǎn)，他們對生產(chǎn)流程的整體控制達到了相當先進的程度。對商用車的感覺是閑置設備比較多，人員比較多。第一次來是2002年2月，當時和戈恩、苗總他們一起來的。2002年2月以后，尤其是2003年7月公司正式運營以后，去過了許多次。現(xiàn)在工廠變得漂亮了，也就是說工廠在一點一點發(fā)生著變化。目前還是有一些不能物盡其用，現(xiàn)有能力不能滿負荷運轉。我剛剛又到工廠去看了一下，感覺改進工作正在有成效地進行，我相信提高20%，再努力一下提高50%，也都是有可能的?，F(xiàn)在從日產(chǎn)來的工程師正在進行悉心的指導。
    記者：合資以后，現(xiàn)有的一些做法跟東風原來的做法不同，在改變?nèi)说南敕ǚ矫媸遣皇怯行├щy？或者說有些人不愿意改變自己的想法，與你們的期待是不是有些差距呢？
    中村克己：是跟原來有差異。就是說達到某種水平的人，他們是想改變，或者說他們想利用這個機會來改變自己。但有一部分人總是等著從上面來的吩咐，指揮他們做什么他們就做什么，當然這種情況也是比較普遍的。一般來講，員工是按照＂2-6-2＂的結構構成的，其中的20%是自己主動地要求改變，如果他們改變的話，其他的60%會追隨著去改變。但是，必須承認這個現(xiàn)實，另外的20%無論你怎么說，他們比較難以改變。所以，我們相信主動求變的20%可能成為公司將來的領導骨干，通過這部分人先動起來，然后再帶動公司總體的變化。
    記者：合資公司成立半年了，你感覺到變化主要表現(xiàn)在哪些方面？
    中村克己：從去年7月開始，我們首先主要的工作是制定事業(yè)計劃，描繪我們將來的景象，也就是我們今后要實施的計劃。去年11月24日我們正式發(fā)表了中期事業(yè)計劃。這個計劃也是討論了很多次，比如說大家能夠做什么，讓大家自己提出來，然后由經(jīng)營層再提出更高更明確的目標。日產(chǎn)這方面也來人跟我們一塊進行討論，最后對這些目標達到了一個共識。這個計劃是非常具有挑戰(zhàn)性的。今后將要做什么，大家都已明白，但并不說百分之百的都很清楚，但大的方向目標已經(jīng)很清楚了。
    另一個問題就是，參加討論的部一級的管理人員都明白，但還沒傳達給前線生產(chǎn)工人，這方面的溝通我們正在努力去做。去年下半年乘用車市場還是比較好的，而商用車市場有一些萎縮，比前年有些下降，有些員工對此有些不滿，我們也多次與工會進行討論，了解大家的想法，大部分員工對將來自然是充滿信心的，認為我們的前途是光明的。但對于目前的現(xiàn)狀有些不滿，這也是事實。公司要進行改變，也不是說一下子所有的人都能理解，一下子都能引動起來。我們要讓一部分帶頭的人先行動起來。  
    記者：這些帶頭的人是哪一部分人呢？
    中村克己：帶頭的主要一部分人是參加過討論制作事業(yè)計劃的，基本上是部長、副部長吧。在實施中可能會碰到一些難題，能順利解決，按照我們的事業(yè)計劃完成就好說了。問題就是有些具體目標在完不成的情況下怎么辦，這是我們今后要加倍重視的。
    記者：咱們的員工對將來很有信心，但是他們與你剛來的時候對你期待是不是有所不一樣呢？
    中村克己：是的。首先，最落空的一點是感覺工資沒有上漲。一般來講，中國的企業(yè)在和外企合資之后，勞動觀念也好，工資待遇也好，會有很大的提高。所以大家都有這樣的期待。但是，至少在這半年中，工資沒見到什么變化，沒有提高，所以有一部分人覺得有些失望，這是可以理解的。但是，我們認為應該有了好的成績，才能有工資的實質(zhì)性提高。
    記者：對日產(chǎn)的方法和做法，有沒有人反對甚至抵抗情緒呢？
    中村克己：是有的。他們講有一些理由是可以接受的，因為他們與日產(chǎn)所處的環(huán)境不一樣。并不是說把日產(chǎn)所有的東西原封不動搬進來都是對的，百分之百是好的。只要他們能夠解釋說明清楚，并且我們以為有道理的就接受他們的想法。還有一部分日產(chǎn)的做法大家認為好，能夠百分之百地接受，并迅速變?yōu)樽约旱男袆印?BR>    記者：與半年前比，對日產(chǎn)的做法接受程度是否有很大的提高？
    中村克己：總的來講，中方員工持非常開放的態(tài)度。另外一方面，在我們來之前，我們好多事情從來沒有經(jīng)歷過，在后來的實際工作中碰到以后才開始慢慢理解了實際的一些困難。因此，對我們來講，互相學習，加強溝通和交流，顯得非常非常重要。目前我們面臨最大的課題是我們雙方的溝通必須通過翻譯。        
    記者：有沒有考慮改變?nèi)藗兊囊庾R呢？用什么方法、什么形式來改變?nèi)藗兊囊庾R呢？
    中村克己：在較短時間內(nèi)改變?nèi)藗兊囊庾R是比較困難的。要求在工作中時時抱有目標去工作，正視困難，善于改變，學習新的東西，這樣就會逐漸地改掉自己過去的一些習慣性思維方式和做法。這是一個循序漸進的過程，不能急于求成。只能理解之后，才會根本的改變 。這點不光是東風，日產(chǎn)也是這樣。
    記者：這個問題與日產(chǎn)當時的脫離危機時的局面有何不同呢？
    中村克己：第一，日產(chǎn)當時處于高度危機狀態(tài)，中層干部都意識到如果你不進行根本的改革，就無法生存下去了，大家都有這樣的想法。而如今，東風在2002年來看形勢還是很好的，沒有非常緊迫的危機感，當然1999年曾有過非常大的困難時期。還有入世以后的影響，市場的變化等等。就是說大家還沒有這種緊迫感。跟當時的日產(chǎn)相比，他們對將來充滿了信心，有自己的信念。因為中國人有自己獨特的邏輯，他們能夠比較冷靜地分析自己的形勢和現(xiàn)狀，對將來能作出和判斷分析。
    記者：如何調(diào)動職工的積極性，你們考慮過什么具體方法沒有？是不是說一般員工認為對自己有好處就愿意干，沒好處就不愿意干呢？
    中村克己：是考慮過很多方法，當然很重要的還是工資待遇問題。首先我們確定了KPI指標。比方說，事業(yè)部門，效率要提高40%；采購部門，降成本5%，能否達到這些目標，要用數(shù)字進行考核，這些數(shù)字與他們的工資、獎金是掛鉤的。比如說，業(yè)績完成得好的人就能拿到獎金。工資體制改革要從今年開始。第二，為了聽取公司內(nèi)部的意見，我們還有自己的內(nèi)部刊物，加強內(nèi)部的交流活動。第三，我們內(nèi)部的交流像我還有中方的副總裁都進行充分地交流，互相理解對方的想法。另外，公司還有幾個重要的決策委員會，像商品委員會、投資委員會、 工藝流程決策委員會等等，每年都把這些大的委員會的行動日程定下來了，然后傳達下去，讓大家都明白。這一點，日本人也是一樣的，對自己將來有好處有希望的話，大家才有干勁，否則的話就沒干勁，這都是一樣的。
    記者：你現(xiàn)在把目標都數(shù)字化了，用這個來考察你們獎金多少。原來老國企的時候有沒有這種做法？
    中村克己：原來沒有。但最近幾年東風也在改革，正采取類似這種改革和想法。我們在事業(yè)計劃中有具體的內(nèi)容，下一步就是怎樣具體實施了?，F(xiàn)在主管人事部門的李紹燭副總在老東風時，他也是負責人事工作的，對人事、工資進行了富有成效的改革，要讓大家明白，努力與不努力，干得好與干得不好，對其個人的影響也是不同的。我們實行這種新的工資體制也是第一次，多勞多得，干得好的多得，就是說要公平。這樣讓大家都知道要做什么。日本有好多公司在這方面也不是很清楚的，日產(chǎn)也是在戈恩來了以后才進行了一系列改革，最大的改革是人事改革。 （本報記者  牛跟尚）