“東風(fēng)日產(chǎn)柴（DND）對東風(fēng)公司的貢獻(xiàn)主要不在于一千多臺重型卡車，更在于合資公司的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)對東風(fēng)的參照價值。中方外方從文化沖突到適應(yīng)、融合再到聯(lián)合創(chuàng)造本體文化，有一個不可逾越的過程?！?0月30日，東風(fēng)日產(chǎn)柴汽車有限公司副總經(jīng)理趙生棟精彩的分析，使記者臨時決定掉轉(zhuǎn)筆頭，將對DND生產(chǎn)經(jīng)營的報道變成對中日合作歷程的“梳理”。
    富士山和西湖是這兩個合作伙伴所在地域的標(biāo)志性景點(diǎn)，又在相當(dāng)程度上契合了雙方的性格，成為這次梳理的關(guān)鍵詞。
    富士山的眼淚
    1996年7月，東風(fēng)日產(chǎn)柴汽車有限公司在杭州西子湖畔隆重開業(yè)。新公司由東風(fēng)公司、日本日產(chǎn)柴公司、日本住友商事會社、新加坡陳唱父子公司四家企業(yè)投資組成，總投資為57980萬元，注冊資本為28990萬元，其中：東風(fēng)為50%，日產(chǎn)柴為25%，住友商事會社為15%，陳唱父子公司為10%。公司主要生產(chǎn)高檔的UD品牌15噸重型卡車和高檔豪華客車底盤。6名從日產(chǎn)柴數(shù)百名報名者中勝出的精英人物，躊躇滿志地來到天堂杭州，執(zhí)掌DND。充足的資金，UD強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢及其在當(dāng)時填補(bǔ)中國重型卡車和高檔豪華客車底盤空白的產(chǎn)品定位，日本先進(jìn)的管理，巨大的中國市場，一切似乎都在預(yù)示著，前程遠(yuǎn)大，一片光明。
    但是結(jié)果卻大大出人意料。這一點(diǎn)，從日方人員離去時的眼淚中得到最生動直觀的注解。
    按照日產(chǎn)柴規(guī)定，外派人員工作兩年后將回國供職。1998年、2000年、2002年，三批日方管理人員先后回國。事業(yè)心和榮譽(yù)感超強(qiáng)的日本人，離開杭州時都會痛哭流涕，但每一次哭泣都意味深長、心情迥異，除了共有的對城市、對企業(yè)和同事的留戀，更多流露的是對企業(yè)興衰和個人的榮辱浮沉的感觸。
    “逃兵”——1998年5月DND建成投產(chǎn)，當(dāng)年完成銷售100臺。此時離開，親歷了創(chuàng)業(yè)的種種困難，雖然已沒有了最初的躊躇滿志，仍然抱著希望，是心有不甘。
    失敗者——2000年DND實(shí)際完成銷售300臺，與其制訂的“1513計(jì)劃”（生產(chǎn)1500臺，銷售1300臺）相距甚遠(yuǎn)，企業(yè)累計(jì)虧損近1億元，合資方已出現(xiàn)撤資打算。此時離開，自然會被視為失敗者，歸國后結(jié)局都很“慘”。
    勝利者——2000年5月，東風(fēng)公司派員接任總經(jīng)理。2000年末企業(yè)實(shí)現(xiàn)月度扭虧。2001年完成銷售540臺。2002年銷售突破1000臺大關(guān)，2002年企業(yè)人均利稅達(dá)29萬元。最近一批離開的日本人最幸運(yùn)，歸國后都獲得了升遷。
    但這些并不能證明后來者就一定比先行者優(yōu)秀，客觀地講，第一批六名日本人是百里挑一，應(yīng)該最為優(yōu)秀。為什么有人無功而返、有人鎩羽而歸又有人得勝回朝呢？由于語言的障礙，這些行跡匆匆的日本人未能把自己在中國的的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)留給合資公司。振興東風(fēng)日產(chǎn)柴，總結(jié)中日雙方合作的成敗得失，兩個課題都留給了東風(fēng)日產(chǎn)柴總經(jīng)理江川和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。
    山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)
    在經(jīng)營難以為繼的困難情況下，日產(chǎn)柴中國事務(wù)總管對前來拜訪的苗圩總經(jīng)理提出，日方不再擔(dān)任東風(fēng)日產(chǎn)柴總經(jīng)理，同時建議改由中方擔(dān)任。當(dāng)時，東風(fēng)方面以為這只是一句戲言。不曾想稍后日產(chǎn)柴真的發(fā)來傳真，于是事情進(jìn)入實(shí)施階段。2000年5月，有在中外合資公司工作經(jīng)驗(yàn)的江川競聘成功，入主東風(fēng)日產(chǎn)柴。
    新班子分析公司產(chǎn)量、效益低下的原因，判斷問題癥結(jié)主要在于三個方面：
    一、產(chǎn)品國產(chǎn)化程度低，適應(yīng)性差，成本失控。日產(chǎn)柴方面當(dāng)時只導(dǎo)入了一種在日本市場的成熟定型產(chǎn)品，該產(chǎn)品價格較高，又缺少適應(yīng)性改進(jìn)，在中國市場沒有性價比優(yōu)勢。但日方出于與國內(nèi)市場其它同類型產(chǎn)品比較產(chǎn)生的對品牌、性能方面的自負(fù)，沒有及時導(dǎo)入新的、更有競爭力的產(chǎn)品。
    同時，合作方在關(guān)注企業(yè)投資收益還是貿(mào)易收益問題上存在較大分歧。在合作初期，以日方為主導(dǎo)的公司決策層主張快速提高產(chǎn)能，大量從日本采購，實(shí)質(zhì)是突出貿(mào)易收益。日本日產(chǎn)柴公司、日本住友商事會社從中大量獲益，但因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、銷售不暢，企業(yè)整體收益不佳，東風(fēng)公司和新加坡陳唱父子公司兩方因此蒙受損失。
    另外，日方人員出手闊綽，每年花費(fèi)數(shù)百萬元租賓館，直接導(dǎo)致管理成本居高不下。但是由于當(dāng)時合資公司經(jīng)理層全部是日方人員，中方缺少話語權(quán)，有話無處說，尤其是陳唱父子感覺“很受傷”。
    二、管理缺少有效性。日方是在用規(guī)范市場的管理理念管理不規(guī)范、不成熟的中國市場，由于日方缺少變通和靈活性，嚴(yán)肅、方正甚至近于冷酷，直接導(dǎo)致企業(yè)管理失效、決策頻頻失誤。具體表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上是宏觀加強(qiáng)、微觀放松，這在國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有管理水平和員工素質(zhì)情況下顯然存在問題，中方員工畢竟不是日本員工。
    在銷售方面，日方自有一套市場調(diào)查、客戶分析評價系統(tǒng)和方法，但是由于日方只考慮業(yè)務(wù)因素，對中國的政策、資金運(yùn)作和中國“人的因素”缺乏了解，導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果失真。經(jīng)典案例是，DND到北方一家國有企業(yè)推銷產(chǎn)品，報價后發(fā)現(xiàn)對方面有難色。中方銷售人員分析形勢后，決定將報價抬高10萬元。日方對此顯然不能理解。而真實(shí)的情況是，非如此該企業(yè)的采購、計(jì)劃等部門和環(huán)節(jié)就不能從中獲益，那樣這樁生意就不可能成交。
    經(jīng)過三年多的思考和沉淀，中方在理順種種關(guān)系后冷靜分析，認(rèn)為不是日本的管理理念不科學(xué)、不先進(jìn)，是它太超前，不適合今日中國的國情?；蛟S過五年、十年后，它將成為在中國行之有效的理論，但眼下它已被實(shí)踐證明是“水土不服”，橘生淮北則為枳。
    三、合作雙方文化差異較大，交流、融合不足。最后問題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是雙方（或者說是三國四方）溝通交流不夠，以日方為主導(dǎo)的公司決策層堅(jiān)硬如山，盡管他們并不缺少事業(yè)心、理論知識和管理經(jīng)驗(yàn)，但在現(xiàn)實(shí)面前卻結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)碰了釘子。中方人員對此也并非全無感知，或者愿意聽之任之、看著公司犯錯誤蒙受損失，只是人微言輕，話語權(quán)有限，有心報國無力回天。
    找到問題癥結(jié)后，江川和東風(fēng)日產(chǎn)柴新一屆班子提出：“真正成功的合作，應(yīng)該把投資收益放在第一位，貿(mào)易收益放在第二位，投資收益是合資企業(yè)（項(xiàng)目）做強(qiáng)做大的根本，尊重投資收益是合資企業(yè)成功的基石?！边@首先解決了合資方根本的“思想問題”，調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展方向。此后又以一組外柔內(nèi)剛的組合拳（與日方相反），在企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格人員和質(zhì)量管理，對外銷售采用靈活順應(yīng)的政策，將企業(yè)從危險中拉了回來。
    上善如水。熟諳中國國情的中國人用中國的方式解決了DND生產(chǎn)經(jīng)營方面存在的問題。  
    山與水的對話纏綿
    東風(fēng)日產(chǎn)柴扭虧脫困過程中，江川提出并始終堅(jiān)持無論是當(dāng)投資各方矛盾尖銳時，還是企業(yè)發(fā)展順利時，經(jīng)營層最應(yīng)該做的就是請中外合作伙伴坐下來溝通，共同分析問題，提出解決方案，使雙方或多方明白道理，確立企業(yè)發(fā)展的共同目標(biāo)，從而分享合作成功的碩果和喜悅。從企業(yè)文化而言，就是真誠合作、取長補(bǔ)短、求同存異。
    DND中日雙方在產(chǎn)品研發(fā)方面的對話過程，基本折射出合資公司文化沖突、適應(yīng)、融合，到創(chuàng)建一種新的企業(yè)文化的全過程。
    完全引進(jìn)階段：日方堅(jiān)持完全引進(jìn)日本技術(shù)，完全照搬照抄日本產(chǎn)品，并特別強(qiáng)調(diào)，5噸車就只能載重是5噸、8噸車就只能載重8噸，堅(jiān)決不能變動。日方在此堅(jiān)持技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量體系，看起來理由充分。中方的理由則有違規(guī)、取巧之嫌。但最后結(jié)果是產(chǎn)品無人問津，而把車賣出去才是最硬的道理。
    適應(yīng)性開發(fā)階段：為了說服日方人員，中方將他們帶到三峽工程工地、山西煤礦等作業(yè)現(xiàn)場，讓他們親眼目睹中國的道路狀況，親耳傾聽中國用戶的意見。在事實(shí)面前，日方管理人員同意對產(chǎn)品進(jìn)行雙大梁等適應(yīng)性改進(jìn)。這是一個交學(xué)費(fèi)的過程、一個痛苦的過程，又是一個必須經(jīng)歷的過程，中方由此話語權(quán)增大。
    聯(lián)合開放階段：經(jīng)過事實(shí)教育，日方主動提出工作一起做。原來日方市場調(diào)查不讓中方參與，對他們的分析評價系統(tǒng)嚴(yán)格保密。但由于其對中國市場非技術(shù)因素的無知，甚至?xí)⒅袊徽{(diào)查對象的客套話當(dāng)作目標(biāo)用戶和預(yù)期市場，致使調(diào)查結(jié)果嚴(yán)重失真。中方參與后，可以準(zhǔn)確把握目標(biāo)市場和用戶對產(chǎn)品的要求，并相應(yīng)作出服務(wù)和改進(jìn)，從而提高產(chǎn)品適應(yīng)性、擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。
    這個過程表面看是雙方話語權(quán)的爭奪過程，實(shí)質(zhì)是相互諒解、學(xué)習(xí)、共同成長和發(fā)展的過程。DND的事業(yè)從中獲得改善和發(fā)展，一種合資公司獨(dú)有的企業(yè)文化逐步確立。
    東風(fēng)日產(chǎn)柴副總經(jīng)理趙生棟說，判斷合資企業(yè)成功與否，就要看誰內(nèi)耗最小、沖突最少、融合最快、付出成本最低。中外合資企業(yè)成功的不多，主要就因?yàn)殡p方容忍度不夠、沖突激烈。
    東風(fēng)日產(chǎn)柴合資合作和文化融合的經(jīng)驗(yàn)是相互尊重、相互適應(yīng)，外加企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力。這些來自實(shí)踐甚至來自挫折和失敗的經(jīng)驗(yàn)和文化歷程，對其它合資公司不乏可資借鑒的成分。