運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略一體兩面，戰(zhàn)略是目的，運(yùn)營(yíng)是達(dá)成目的的過(guò)程。好比，一場(chǎng)戰(zhàn)役，怎么拿下陣地，先后順序和戰(zhàn)力配比是司令的事，叫戰(zhàn)略；而各級(jí)將領(lǐng)根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)目標(biāo)，達(dá)成一場(chǎng)場(chǎng)勝利，并最終贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，叫運(yùn)營(yíng)。

我一直覺(jué)得汽車后市場(chǎng)這行，在今年進(jìn)入了一個(gè)糾結(jié)、鎮(zhèn)痛、變化的一年，這一年很多東西都在細(xì)微的變化，囤積到足夠的時(shí)間就會(huì)產(chǎn)生裂變。

而這種裂變，對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)，是4S店體系的萎縮（不是崩塌）、獨(dú)立維修店面加速淘汰。擠壓出的是一個(gè)給予獨(dú)立售后體系快速連鎖化的空間。

今天說(shuō)的，是我眼中從今年開始快速產(chǎn)生的后市場(chǎng)紅利，很有可能不用過(guò)很久就浮出水面。

1、運(yùn)營(yíng)紅利，得運(yùn)營(yíng)者得天下

談到運(yùn)營(yíng)，我們先要搞清它和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

戰(zhàn)略，決定應(yīng)該做什么事。運(yùn)營(yíng)？確保正確地做事來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

所以，運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略一體兩面，戰(zhàn)略是目的，運(yùn)營(yíng)是達(dá)成目的的過(guò)程。好比，一場(chǎng)戰(zhàn)役，怎么拿下陣地，先后順序和戰(zhàn)力配比是司令的事，叫戰(zhàn)略；而各級(jí)將領(lǐng)根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)目標(biāo)，達(dá)成一場(chǎng)場(chǎng)勝利，并最終贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，叫運(yùn)營(yíng)。

戰(zhàn)略很重要，指的是戰(zhàn)略能力重要，而不是具體的某個(gè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略想出來(lái)就不是秘密，不要寄托競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很傻很天真，人的抄襲能力，很強(qiáng)，尤其是中國(guó)人。所以，根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化，制定戰(zhàn)略的能力是最考驗(yàn)創(chuàng)始人的。

但，戰(zhàn)略因?yàn)槠淇蓮?fù)制性，注定成為不了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？運(yùn)營(yíng)！現(xiàn)在的商業(yè)已經(jīng)不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)特殊資源、或認(rèn)識(shí)某人，這個(gè)機(jī)會(huì)就獲得，即使有，也是短期機(jī)會(huì)，長(zhǎng)期不成立。長(zhǎng)期就要看一個(gè)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中創(chuàng)造了多大的價(jià)值，有沒(méi)有建立起壁壘。

現(xiàn)在國(guó)家正在提供給端改革，說(shuō)明，過(guò)去粗放、野蠻的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式結(jié)束。在新的環(huán)境下，做同樣的東西，只有比別人效率更高，同樣的效率就比別人做的更好，才有生存價(jià)值。這一切，靠運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)。

視角回到汽車后市場(chǎng)，2014，2015年的互聯(lián)網(wǎng)、電商、補(bǔ)貼為什么錯(cuò)了？因?yàn)?，汽車后市?chǎng)需要的供給側(cè)改革的周期，需要大家沉下心來(lái)做服務(wù)、做門店升級(jí)、做供應(yīng)鏈升級(jí)。但大家都太容易的拿錢，拿了錢就去貼補(bǔ)搞C端，花錢砸市場(chǎng)去了。

我認(rèn)為，花錢買來(lái)的流水是沒(méi)有價(jià)值的。當(dāng)時(shí)大量后市場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)公司，補(bǔ)貼洗車、保養(yǎng)，換來(lái)了流水和交易額。但結(jié)果是，一旦不補(bǔ)貼，流水就沒(méi)了。

實(shí)際上，供給側(cè)才是核心。

只有當(dāng)你占領(lǐng)了好的供給側(cè)，才能真正解決競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。為什么供應(yīng)鏈先火起來(lái)？背后的邏輯是，供應(yīng)鏈最接近供給側(cè)。

大家為什么發(fā)力做汽服連鎖？供給側(cè)的核心場(chǎng)所，上下游采購(gòu)都在汽服連鎖解決。連鎖門店，成了最大的入口。

要做規(guī)?；?，連鎖化后市場(chǎng)企業(yè)，搭運(yùn)營(yíng)人才、建團(tuán)隊(duì)有三個(gè)境界：

1）梁山聚義 

從創(chuàng)業(yè)開始，梁山起義，一群兄弟一起干。但是實(shí)際上，這些管理人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)好的系統(tǒng)訓(xùn)練。

一把菜刀打天下，如果哪個(gè)勇敢、能拼，僥幸沒(méi)死。隨著地盤擴(kuò)大，成了正規(guī)軍，這些兄弟都從幾當(dāng)家的轉(zhuǎn)眼變成各個(gè)VP，CXO。

這時(shí)候，需要對(duì)這些人進(jìn)行專業(yè)的訓(xùn)練?；钕聛?lái)，靠運(yùn)氣，但做正規(guī)軍，不訓(xùn)練在實(shí)戰(zhàn)中早晚會(huì)被打死。leader不訓(xùn)練的結(jié)果是，也沒(méi)有意識(shí)系統(tǒng)訓(xùn)練自己的員工，勢(shì)必在各種戰(zhàn)爭(zhēng)中員工的傷亡率也會(huì)很高。

咋辦？送軍?；蜃越ㄜ娦?。再不行，淘汰。

2）參加過(guò)大型體系的人 

汽車后市場(chǎng)不是一個(gè)成熟的具備大體系的行業(yè)。那么只能找相近行業(yè)，比如，酒店里的萬(wàn)豪、洲際、最次也是如家、七天這些大型連鎖體系，或者餐飲里的麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克這些都是連鎖中的好體系，它們?yōu)閱T工提供了有系統(tǒng)的訓(xùn)練。

這也就是，為什么后市場(chǎng)連鎖里有一批家電連鎖的高管闖進(jìn)來(lái)。就是因?yàn)樵趪?guó)美、蘇寧等大型體系里，受過(guò)系統(tǒng)性的訓(xùn)練，連鎖有相近性。

我們能找到第二個(gè)層次是這類見(jiàn)過(guò)好體系的人，它們經(jīng)歷過(guò)大型體系，受過(guò)正規(guī)的訓(xùn)練。

但這些人作為高管往往是不夠的，因?yàn)楹芏嗳藭?huì)習(xí)慣性地照搬老經(jīng)驗(yàn)，不知道如何因地制宜。這就是為什么空降高管會(huì)失敗概率比較高的原因。

更何況，汽車后市場(chǎng)和酒店、餐飲，差異很大！

3）建立過(guò)大型體系的人 

最好的人才應(yīng)該是既見(jiàn)識(shí)過(guò)好的大型體系，也從0開始搭建過(guò)一個(gè)好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯及方法論。

所以，如果有條件，最應(yīng)該去找這樣的人。

當(dāng)年，阿里巴巴一塌糊涂，盈利模式找不到，還有半年就會(huì)燒光死掉。關(guān)鍵時(shí)刻，找到了GE的高管關(guān)明生做COO，重新打造了一個(gè)適合阿里巴巴的體系，后來(lái)才有了今天的阿里帝國(guó)。

關(guān)明生這類人才，做事不是完全基于經(jīng)驗(yàn)，知其然，更知其所以然。

2、產(chǎn)品紅利，是提升效率的關(guān)鍵 

我曾經(jīng)提到新零售的7-11案例。區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)，7-11具有獨(dú)特的產(chǎn)品研發(fā)方法。能夠根據(jù)用戶需求生產(chǎn)出，包括飯團(tuán)、便當(dāng)?shù)让罪堫悾髦?、糕點(diǎn)等面包類，中國(guó)冷面、意大利面等面食類，關(guān)東煮、包子等熱點(diǎn)類在內(nèi)的即食產(chǎn)品。對(duì)7-11而言，售賣獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品早已習(xí)以為常。

因此，產(chǎn)品能力是7-11能夠在零售業(yè)突起的很大一塊能力。也是其核心壁壘之一。

我認(rèn)為，產(chǎn)品最終解決了效率和差異化。一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)沒(méi)有效率不可能持續(xù)盈利，沒(méi)有盈利就不可能繼續(xù)投入研發(fā)，不可能形成良性循環(huán)。

汽車后市場(chǎng)行業(yè)目前，整體缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力。作為一個(gè)S平臺(tái)，能否快速根據(jù)用戶需求，（這類用戶也可能是終端門店，也可能是車主）。不斷研發(fā)、迭代產(chǎn)品。

而汽修產(chǎn)品化過(guò)程分為，產(chǎn)品需求定義、產(chǎn)品檢驗(yàn)反饋、產(chǎn)品迭代。

產(chǎn)品需求定義：是對(duì)汽修服務(wù)過(guò)程中，檢測(cè)、診斷、維修、保養(yǎng)、交付等各種實(shí)施場(chǎng)景的要素重新排列組合。

產(chǎn)品檢驗(yàn)反饋：當(dāng)產(chǎn)品定義完成后，要投放到市場(chǎng)上去檢驗(yàn)，在產(chǎn)品的營(yíng)銷、需求都是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。并且構(gòu)造最小的檢驗(yàn)場(chǎng)景，我們稱為MVP。根據(jù)客戶精準(zhǔn)畫像，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；基于基于營(yíng)銷數(shù)據(jù)、用戶體驗(yàn)報(bào)告、用戶滿意度評(píng)價(jià)，收集反饋。

產(chǎn)品迭代：根據(jù)每個(gè)定義和檢驗(yàn)階段的反饋，進(jìn)行產(chǎn)品的快速迭代。這個(gè)過(guò)程可能經(jīng)常要反復(fù)多大幾十次，當(dāng)多次迭代達(dá)到理想數(shù)據(jù)后，就可以考慮產(chǎn)品的規(guī)?；茝V和投放了。

3、供應(yīng)鏈紅利、決定產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)

作為連鎖企業(yè)，將自己定位為S2B2C中的S平臺(tái)。是去打造S級(jí)別的供應(yīng)鏈輸出和管理能力，而這個(gè)事并不代表需要全部自營(yíng)。

拿零配件舉例，我腦海中最理想的S應(yīng)該做的部分是，零配件行業(yè)的菜鳥物流，他應(yīng)該是零配件行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，統(tǒng)一所有零配件聯(lián)盟內(nèi)公司的數(shù)據(jù)，然后自己做頭部公司。“統(tǒng)一面單、統(tǒng)一分撥、統(tǒng)一調(diào)配”，菜鳥物流的口號(hào)在這個(gè)行業(yè)同樣適用。

在城市級(jí)別，應(yīng)該盡量做賦能小B（汽修門店），能夠方便快捷的幫助小B，去庫(kù)存、去采購(gòu)、提升配送效率。讓門店真正做到所需15分鐘即所得。

在C端，賦能后的價(jià)值是，為店面的配件質(zhì)量做背書。C端不用懷疑的知道，S體系下的小B使用的零配件正品、放心。這也是2C的意義所在。

而供應(yīng)鏈的打法，必然是在區(qū)域做深、做透的打法。供應(yīng)鏈滲透到一個(gè)區(qū)域，目標(biāo)只有一個(gè)：能否聯(lián)合大量小B，將其他供應(yīng)鏈供應(yīng)商打死，形成區(qū)域壟斷。

對(duì)于區(qū)域做深、做透的標(biāo)準(zhǔn)，不妨再極致一點(diǎn)。就像日本7-11，當(dāng)時(shí)最密集區(qū)域，平均20米一家店，這極端違背零售行業(yè)規(guī)律。

其實(shí)，對(duì)于汽修區(qū)域密度也是如此，我們常規(guī)思路的密度還不足夠，同一體系下的高密度（甚至半公里一家店）換來(lái)的是汽配供應(yīng)商和汽修門店在區(qū)域內(nèi)的壟斷，反推后在區(qū)域內(nèi)的物流和服務(wù)效率提升明顯。

商業(yè)的殘酷性在這里會(huì)體現(xiàn)的淋漓盡致，這個(gè)模式會(huì)構(gòu)件一個(gè)個(gè)的汽修行業(yè)“一公里死亡圈”。在這個(gè)死亡圈內(nèi)，非體系業(yè)態(tài)，幾乎沒(méi)有生存空間。

如果誰(shuí)能在供應(yīng)鏈端實(shí)現(xiàn)區(qū)域，乃至全國(guó)性的高滲透率。將享受供應(yīng)鏈整合帶來(lái)的行業(yè)利潤(rùn)回升。目前門店端的價(jià)格戰(zhàn)及低毛利，最終是需要靠連鎖化的供應(yīng)鏈的“聚”來(lái)完成行業(yè)的價(jià)值回升。

4、金融紅利，是產(chǎn)業(yè)的催化劑

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里，金融從來(lái)不會(huì)是那根明線，但作為催化劑、放大劑非常重要。好比，產(chǎn)業(yè)是1，金融可以作為0，不停的放大?！?000000.....”

可以說(shuō)沒(méi)有供應(yīng)鏈金融，產(chǎn)業(yè)平臺(tái)效率就非常低。

如果沒(méi)有定單交易歷史的信息流，貨物流通過(guò)程中的物流，交易過(guò)程中的資金流，就稱不上擁有好風(fēng)險(xiǎn)控制手段，金融機(jī)構(gòu)就無(wú)法把錢貸給中小微企業(yè)。

傳統(tǒng)的小貸公司，傳統(tǒng)的保理公司，沒(méi)有效率，成本也很高。風(fēng)控手段也弱。

只能靠互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)在線定單記錄碎片化的物流、信息流、資金流、商流的平臺(tái)化、在線化、透明化給金融機(jī)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)貸款。最終解決交易過(guò)程中的效率和成本問(wèn)題。

供應(yīng)鏈金融沒(méi)有在汽車后市場(chǎng)B2B做起來(lái)的主要原因，在于2C信息的缺失，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的信息匱乏，導(dǎo)致風(fēng)控模型依然停留在“類保理”業(yè)務(wù)上。

真正的供應(yīng)鏈金融，應(yīng)該是在B2B供應(yīng)鏈的上下游繼續(xù)延伸，往上游直接到零配件生產(chǎn)及原材料的市場(chǎng)波動(dòng)，往下游直到C端用戶，新車購(gòu)買、歷史車型存量，以及消費(fèi)習(xí)慣的大數(shù)據(jù)整合。對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的全節(jié)點(diǎn)進(jìn)行綜合分析作出風(fēng)控模型。提供柔性的供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

供應(yīng)鏈的金融，脫離不了產(chǎn)業(yè)單獨(dú)存在。其紅利機(jī)會(huì)在于，看金融機(jī)構(gòu)如何和產(chǎn)業(yè)真正的實(shí)現(xiàn)水乳交融。

5、人口紅利，汽車服務(wù)消費(fèi)習(xí)慣的規(guī)模性遷徙

我國(guó)車主在近幾年已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化。

從車主年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看，80后車主已經(jīng)達(dá)到54%；30歲以下人群的占比也已達(dá)到36%；另一方面，而31歲以上車主消費(fèi)高峰已過(guò)，已進(jìn)入存量市場(chǎng)的緩慢增長(zhǎng)階段。

對(duì)于80、90后為主的年輕車主，從新車和二手車購(gòu)買習(xí)慣上來(lái)看，采用以租代售、分期的比重增大。汽車的“資產(chǎn)”屬性越來(lái)越弱，汽車更多作為“代步工具”而成為普通消費(fèi)項(xiàng)目，因此在車輛養(yǎng)護(hù)和維修上花費(fèi)的精力和成本也越來(lái)越少，消費(fèi)能力偏弱，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的性價(jià)比更敏感。

80、90后作為與互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代，更擅長(zhǎng)掌握和利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具，近一步掌握信息的主動(dòng)權(quán)！因此，這部分人群更容易逃離4S的高價(jià)格，選擇放心的汽服門店。

以往汽車服務(wù)門店利用信息不透明、不對(duì)稱所帶來(lái)不合理的額外收入及利潤(rùn)情況會(huì)逐步消亡。他們對(duì)于車輛的“工具”屬性定義，更決定了其在汽車消費(fèi)的，理性、追求性價(jià)比、節(jié)省時(shí)間。

每一代人遲早會(huì)成為消費(fèi)的主力軍，能否配套新的消費(fèi)者觀念，抓住這批紅利。

人們經(jīng)常在爭(zhēng)論時(shí)勢(shì)和英雄的先后順序，對(duì)于汽車后市場(chǎng)，時(shí)勢(shì)造已來(lái)，英雄何處？